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连锁店市场整备期的关店对策联商资讯中心

2018-10-29 12:01:13

连锁店市场整备期的关店对策联商资讯中心

日前,百安居南京关店事件引起各方热议。尤其是该公司2年时间,关闭了总店数三分之一强的门店(总数63家,关店22家);近期某家电连锁巨头对外公开资料宣称春节前调整6000人(主要是门店基层员工及中低层管理人员),1季度计划关闭家门店(主要是连续2年没盈利(亏损)的门店),并且表示在今年开店400家情况下,也要把人员控制在65000人内(2011年底人数是75000人),更是引发零售业界有关 开店潮退潮,关店潮涌起 的讨论。

经济增长期,为了竞争和高速增长的需要,曾经犯下盲目开店错误的连锁巨头们,在经济步入下行空间的今天,势必要为当年的冲动 埋单 。随着越来越多的连锁巨头年度关店数量从两位数向三位数迈进,关店,业已成为中国连锁店业必须直面的问题。

但是,在很多人看来,开店及某阶段的开店数量是一件必须广而告之的大好事,其中既有招徕顾客的营销需要,也有显示企业实力,增强顾客信任感的考虑。反之,关闭门店,则被视为避而不宣的负面消息,甚至某些上市公司竟然发明 调整置换 一词,变相误导公众,隐匿关店的事实。之所以出现上述情况,主要还是改革开放以来,一直处于高速成长期,尚未经历经济衰退期洗礼的中国零售业界并未真正走向成熟。所以才会极力回避关店、裁员、下滑等等问题,甚至不惜偷换概念,假造数据加以掩饰。

其实,在我看来,经济高速增长期,疯狂开店,跑马圈地的开店潮,与经济衰退期,忍痛关店,收缩战线的关店潮,同等正常。但是,事实却是,很多店长总是一个知道关店决定的人。作出关店决定后,很多公司则开始把店员(尤其是厂方派驻非正式店员) 当贼防 ,所以他们大多直到时刻,才被告知 盘点、关店、走人 的不幸消息。

但是,在日本家电量贩业店铺运营辅导大师得平司老师看来:连锁型公司,一家新店,开得好,可以带来源源不断的客流,形成很多获得忠诚顾客的机会;反之,一家老店,关的不好,则会令顾客源源不断的流失。同时,也是在忠告当年 盲目开店 的连锁总部高管们:如今,请务必谨慎关店!

不过,我相信目前很多连锁巨头们内部并无关店的标准和作业流程,所以才会普遍出现有些店 开的随意,关的更随意 的情况。开店对于中国连锁巨头们是一门已经驾轻就熟的旧学问,而关店则是一个 不管愿意否,终究要面对 的新课题。

那么,关店的对策应该有几点呢?我认为起码包括:关店决策环节的 审、时、度、势 、关店前的 四表三期 以及关店后的 三合四转 。

决策时的 审、时、度、势

据我所知,门店租约到期往往仅仅是关店的借口,而不是其真正的事由。我想店长们未必有机会参与关店决策,店长作为 一个知道关店决定的人 的情况短期内也难以改变。但是,当店长得知关店决定之后(除非门店租约到期,业主坚决收回),应该有权利而且有义务提请 延期关店,作一搏 。

同时,店长还需要了解关店决策的真正原因。是商圈环境变化,业绩持续下滑,租售比日趋不合理的经营性问题;还是门店租约到期,业主坐地起价,致使产出比极不合理的非经营性因素;还是业绩下滑苗头刚刚出现,且有改善的可能;开源尚可,节流很差,导致门店盈利水平下降甚至亏损;再或者市场调整期,行业普遍出现下滑,但并未到非关闭不可的程度。没有店,何来店长?店关了,店长何在?作为一店之长,不要说为了手下店员一份安稳的生计,就是为了个人的荣誉和尊严,也要据理以争,争取到一搏的机会,此所谓 审 也。

所谓 时 。首先是,宽限期的设定,一般不应低于3个月,也不宜超过6个月。低于三个月,根本无法真正判断到底是自身经营的问题,还是市场不可抗力的问题;超过6个月,关店决策者接受的可能性则微乎其微。其次是,在争取到的宽限期,店长应带领全体店员,全力以赴,通过组织开展门店别的活动,削减门店消耗等方式,提升改善门店业绩。

所谓 度 。则是审慎判断当前的市场及形势,门店所面临的商圈环境,合理拟定宽限期的业绩改善目标。切不可犯为了拖延关店,而盲目夸下海口,却一纸空言,无法兑现的错误,这样只能提高 军令状 被否决的机率,坚定关店决策者的关店决心。

所谓 势 。则是无论争取到宽限期与否,店长都有义务和用慷慨悲壮但绝不萎靡颓废的语气,将公司的关店决策通告店员,激励店员们 知耻而后勇 , 置之死地而后生 。势者,执行力也。只有充分信任属下店员,挑动起他们不服输的斗志,才会形成 同心戮力,共克难关 的气势, 保店行动 中才会有真正的执行力。

关店前的 四表三期

当然,也许终究一天关店不可避免。我虽然仅有开店的经验,但无关店的经历,不过还是要给诸位一个不成熟的建议。即:反弹《开店作业手册》琵琶。

首先,要拟定关店作业所需的四张表:《关店职责分工表》、《关店计划进度表》、《关店销售目标表》、《关店善后工作表》。(限于篇幅,表格不附,请恕)

其次,然后正式启动关店程序。关店程序分为三个阶段:1.关店门前期(关门前7天):召开全体店员大会,说明情况,宣贯纪律,明确;2.关店中期(关门前第天):整理存货、样机,告谢顾客,周知公众,清仓甩卖;3.关店后期(关门后3天内):余货回仓,拆除柜台,清空店堂,清扫杂物,清理外立面。

关店后的 三合四转

关店的善后工作,可以概括为: 三合四转 七项原则。三合者:人、客、物。四转者:转店、转仓、转账、转空。

人:店员(包括店长自己在内),各自应有去处。而不是 虽难保其位,但无失业之虞 的店长舍昔日同仁手足不顾,独善其身;而应广泛动用公司内外部关系,分流人员,各有谋生养家之处。

客:顾客乃连锁型企业立命之本。若同城单店情况下,门店关闭,人去店空,用户售后服务权益无从保障,此连锁品牌断无在此地此城再生之理;所以负的连锁企业会寻求第三方合作伙伴,支付相应费用,或者设立常年善后服务组,确保用户权益。同城多店情况下,则无论如何也要告知顾客就近门店售后服务事宜。(个人认为百思买自有品牌门店撤出上海时,所发布的公告,是国内连锁型企业关店告示参考,有意者可上搜索惠存。)此所谓人、客转店也。

物:包括:样品、存货、设备、物资所有有价物品及余款、应收款、欠费、欠税等财务权益,均应登记造册,帐货相符,做到:货、物转仓,债、权转账(至母公司),店务转空(无遗留问题)。

开店难,关店更难。从开店店长,到关店店长,也许不可避免,但是您准备好了吗? (来源:《店长》2012年3月刊 作者:得平司 编译:端木清言)

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